In acht stappen naar een wendbare corporatie
De corporatiesector verandert in rap tempo. Hoe omarm je als corporatie al deze veranderingen en voldoe je tegelijkertijd aan nieuwe wet- en regelgeving? En niet onbelangrijk, hoe zorg je ervoor dat je niet achter de feiten aanloopt? Een gesprek met Hans Bloemen, Senior Consultant bij Sensus-methode, over de transformatie naar een ‘Wendbare Corporatie’.
Alle organisaties zijn er volgens Hans bij gebaat om wendbaarder te worden. “Er komt op dit moment zoveel op corporaties af. Denk aan externe ontwikkelingen als social media, maar ook sectorspecifieke ontwikkelingen als asbestsystemen, informatiebeveiliging en zonnepanelen. Wat moet je met al deze ontwikkelingen? Corporaties zullen niet als een V&D of Free Record Shop failliet gaan wanneer ze dit niet op een juiste manier omarmen, maar worden dan wel geleefd door alle veranderingen. Dat is niet efficiënt: je moet zelf willen veranderen en inspelen op ontwikkelingen, om zo je organisatie te verbeteren.”
Wendbaar worden
Tijdens de CorporatieGids LIVE Kennisdag eerder dit jaar sprak Hans met verschillende corporaties over de transitie naar ‘wendbaar’. In de zaal met toehoorders gaf twee derde aan zichzelf wendbaar te vinden. Hans ziet dat terug in de praktijk: “Als het om wet- en regelgeving gaat, zijn de corporaties op tijd. Maar er blijven daarnaast veel mogelijkheden om te veranderen liggen.”
“De hiërarische structuur bij corporaties staat een snelle verandering in de weg,” gaat Hans verder. “Het is wellicht inherent aan de Nederlandse cultuur. Er wordt veel nagedacht, uitgewerkt, gepland en pas daarna geïmplementeerd. Ook moeten alle meningen worden gehoord, wat snelle veranderingen voorkomt.” De grootte van corporaties heeft hier ook invloed op. “Kleinere corporaties zijn in Nederland over het algemeen wendbaarder, omdat bij de grotere meer meningen en vestigingen in de besluitvorming worden meegenomen.”
Agile
Om een wendbare corporatie te worden en sneller in te spelen op veranderingen, is Agile volgens Hans essentieel. “Dit stelt je in staat sneller te anticiperen door een vermindering van bureaucratie en de verantwoordelijkheden laag in de organisatie en ‘bij de experts’ te leggen.” Hans legt de verandering toe: “In de kern staat hierbij een proceseigenaar; een eindverantwoordelijke op de werkvloer. Deze mensen weten hoe de processen in elkaar steken en welke mensen bij welke functie het beste uit de verf komen. Zij zijn verantwoordelijk voor het doorvoeren van veranderingen, en hebben de mogelijkheid dit naar eigen inzicht te doen. Ze verantwoorden zich wel naar een manager, maar kunnen op deze manier sneller en beter inspelen.”
“Schrijf de processen daarbij goed uit met taken en verantwoordelijkheden, en durf daarnaast fouten te maken. Het invoeren van een kleine verandering in een mutatieproces die uiteindelijk niet optimaal blijkt te werken is helemaal geen probleem, zolang je hier maar van leert en kijkt naar wat wél zou werken. Want alleen op deze manier kun je vlug inspelen op ontwikkelingen die wel functioneren, waar uiteindelijk de corporatie én de klant beter van worden.”
Uitvoerende gedachte
Bij grotere veranderingen in de processen moeten de werkgroepen kleiner worden gemaakt. “Geen teams van vijftien werknemers, maar kleine en multidisciplinaire teams die werken vanuit een uitvoerende gedachte. Zo worden de processen over verschillende afdelingen meegenomen en wordt er na elke ‘sprint’ – elk deel van het verbeteringsproces – gekeken of alles werkt en verbeterd is. Bijvoorbeeld het eerdergenoemde mutatieproces kan op deze manier efficiënt worden aangepakt.”
Borgen in de organisatie
Daarbij betekent ‘Agile doen’ niet ‘Agile zijn’, legt Hans uit. “Stel je een verbeteringsproces van planmatig onderhoud voor. Er wordt intensief gekeken naar welke activiteiten geen toegevoegde waarde leveren en welke stappen overbodig zijn zodat de corporatie ‘LEAN’ wordt. Nadat deze stappen zijn verwijderd en het proces is verbeterd, moet het wijd worden geaccepteerd door de organisatie. Daar is discipline voor nodig, want als dit wegzakt ben je weer terug bij af.”
“Ook het project waarbij het AGILE gedachtengoed wordt geïmplementeerd moet onderhouden en geborgd worden in de organisatie. Dit gebeurt door middel van een heldere definitie van de rol Proceseigenaar, maar ook door bijvoorbeeld functioneringsgesprekken waarin gewezen wordt op genomen besluiten of door workshops. Een belangrijk onderdeel is dus corporaties helpen AGILE ‘tussen de oren’ te krijgen, en te zorgen dat het opgenomen wordt in de cultuur van de organisatie.”
Acht stappen
Belangrijk is daarbij dat de processen visueel worden weergegeven. Hans: “Je wilt als corporatie namelijk grip houden op snelle veranderingen. Door dit visueel te doen worden afspraken helder vastgelegd binnen de organisatie. Wij bieden corporaties hierbij een communicatiemiddel waarin verteld wordt wat de kern van ieder proces is en kan dienen als het antwoord bij vragen. Iedereen weet daardoor te allen tijde wat zijn taken zijn en welke afdelingen bij het proces betrokken zijn. Door het gemakkelijk neerzetten van processen kunnen corporaties snel en wendbaar acteren.”
Daarbij heeft Sensus-methode ‘acht stappen naar succes’ geformuleerd. “Deze helpen grip te houden op de Agile-gedachte, oftewel een wendbare organisatie, met procesmanagement als motor achter verandering, innovatie en vernieuwing. De Sensus-methode voorziet in een eenvoudige procestaal die stimuleert tot uniform en inspirerend communiceren en samenwerken. Wij geloven in de kracht van processen bij het oplossen van problemen en het invullen van veranderingen, zoals op het gebied van ketensamenwerking, kostenbesparing, de regiecorporatie, lean en andere trends. Op die manier ligt wendbaarheid binnen handbereik.”
Bron: Johan van den Beld | CorporatieMedia – 12 mei 2017
